无论是为了改善我们的职业、社交圈，甚至是我们的家庭，培养管理成功变革的能力都会带来巨大的不同！
这就是《掌握变革》的目标：一种差异化且经过高度验证的变革管理方法，这是我们生活中取得成功的必要因素。
但说到底，为什么掌握变革是变革时代成功的秘诀呢？
7点快速理解掌握变革
- 为了有效地推动变革，我们需要比别人更好地制定和执行决策；
- 这样的决定很难，因为它们不仅需要在短期内有效，也需要在长期内有效，但我们在不断变化；
- 在不断变化的环境中做出决策会增加风险和不确定性，只有我们寻求与我们想法不同的人的帮助，这种风险和不确定性才会减少；
- 将从不同角度看待世界的人聚集在一起会产生冲突，但冲突本身并无害；
- 人们在协同冲突中互动所创造的价值远比孤立地尝试解决自身问题的个体所创造的价值要大得多；
- 当团队成员之间高度相互信任和尊重时，团队就有协同效应；
- 因此，在我们生活的时代，那些善于营造相互信任和尊重的环境的人将比那些只考虑自己的人获得更大的成果。
好吧，在我解释这个概念之前，我想先给你们讲一个来自 IBM 的故事。
那是 1993 年，曾任麦肯锡、美国运通和纳贝斯克高管的路易斯·V·郭士纳 (Louis V. Gerstner) 刚刚被聘为 IBM 首席执行官。当时，这家美国的标志性公司正濒临破产。
郭士纳接任时，公司亏损 80 亿美元。到2002年他离开的那一年，IBM已经实现利润80亿美元，再次成为世界级公司。
这个故事在他写的书中得到了很好的描述，这本书的名字很有启发性，“谁说大象不会跳舞？” ”。
因为这是商业史上罕见的转折，所以我想分享郭士纳在 IBM 的一些时刻，他必须在他的成功轨迹中处理变革的问题，这可以为我们所有人提供启发（这与我们稍后将要讨论的掌握变革有很大关系）。
我们走吧？
郭士纳在 IBM 的故事
这是郭士纳担任 IBM 总裁的第三周，也是他主持的第一次战略会议。
“尽管房间里的每个人都在积极分享想法，但讨论似乎是用另一种语言进行的。八个小时后，我仍然不明白所讨论的任何内容。我感到非常沮丧，”郭士纳多年后在对哈佛商学院 MBA 学生的演讲中回忆道。
事实上，在接管公司之前，郭士纳就知道需要做点什么，或者更确切地说，需要做出一些改变！
然而，在一家解散的公司中，在没有定位、专业人员一般的情况下提出转型甚至可能是一项相对容易的任务。
另一方面，推动 IBM 这样的公司的变革是一项巨大的挑战，1993 年，IBM 拥有 30 万名高素质员工和极好的声誉，但尽管如此，它却正在慢慢消失。
很多公司曾经是其市场的先驱，但一夜之间就消失了，这样的故事并不少见。毕竟，在某些情况下，改变似乎是不可能的，即使所有员工都知道公司正在损失数十亿美元，而且没有其他选择：要么改变，要么倒闭。
对于郭士纳来说，回顾过去，IBM转型的基础完全是文化，尽管他后来坦言，当时这个话题并没有引起太多关注。
对他来说，就像对许多高管一样，战略先于结构（文化）。大多数管理者都把重点放在战略上，将其作为可视化公司转型的方式。然而，虽然战略工作“非常重要”，但它并不足以拯救一家濒临破产的公司。
我们来看看郭士纳在经历这一切之后说的一句话：“胜利不是靠战略！每个行业中的每个人的策略都非常相似。没有办法创建一个完全独特的策略。并没有什么区别。不同之处在于，要实施新战略，你需要改变人们。秘密就在那里。关于如何让人们改变和合作。”
无论您是新手、中级还是高级专业人士，改变的最大挑战是每个人都害怕改变。毕竟，如果一个人一直都是按照某种方式做事，而且有效，你怎样才能说服他去做不同的事情呢？
2011 年接受美国有线电视新闻网 (CNN) 采访时，郭士纳透露，启动任何变革进程的秘诀之一就是“紧迫感” 。
像这样？
“我对领导力的定义是，领导者让人们去做他们原本不会做的事情。所以，领导力就是变革。你不需要一个领导者来管理一件进展顺利的事情。事实上，从某种意义上来说，在这种情况下，一个过于雄心勃勃的人可能会把一切都搞砸。但当某些事情必须改变时，领导力就会发挥作用，我认为，领导力首先要创造一种紧迫感，首先要创造一种目标感，一种改变的需要——因为没有人愿意改变。 “没人。”
为什么要成为搬家专家？
正如郭士纳创造了一种改变 IBM 文化的紧迫感一样，在本文中，我想让大家意识到，作为任何领域或级别的专业人士，你都应该重视推动变革的能力。
最早关注变化的思想家之一是赫拉克利特（公元前 500 年），他提出以下观点：“除了变化，没有什么是永恒的”。
但为了不陷入谚语和流行说法的泥潭，我想分享一些研究来证实这样一个事实：不断转型的能力已成为组织及其专业人员的首要任务。因此，变更管理必须成为业务重点——绝不能忽视！
为了让您了解情况，在HCI – 人力资本研究所于 2021 年进行的一项调查中，该调查探讨了人力资本战略管理的最新趋势和挑战，77% 的受访者同意他们的组织的优先事项和战略在不断变化。
哈佛大学于 2023 年发表的另一项研究表明，在所有 手机号码数据 高级管理人员中，85% 的人注意到过去五年内组织变革项目显著增加。
现在，如果变更项目显著增加，人们必须想象公司正在提高这方面的技能，对吗？嗯，不一定。
为了开始这项分析，让我们看一下 IBM 的一项名为“让变革发挥作用”的研究。 1,400 名负责设计、创建或实施组织变革的专业人士接受了采访。
他们被要求说明其组织内项目的成功率是多少。结果如下：
换句话说，只有 20% 的受访者知道他们组织中开展的变革项目取得了非常高的成功率。
牛津大学的另一项题为“转变的未来在于人类”的研究中，结论并不那么令人鼓舞。我将讨论参与者对变革过程的满意度程度的部分分为：
“尽管技术不断进步、组织不断学习，但我们对待变革的方式却几乎没有什么改变。约翰·科特 (John Kotter) 的研究表明70% 的转型都会失败 (Kotter, 1995) ， 25 多年后，我们的研究也得出了类似的结果：在接受采访的 900 多名领导者中，67% 的人表示，在过去 5 年中，他们至少经历过一次与变革管理相关的不满意表现。”
同样基于牛津大学的研究发现，参与低绩效变革过程的员工中有76％经历了负面情绪，例如：悲伤，沮丧，紧张，不安，紧张和压力。其余的人要么有中性情绪（15%），要么有积极情绪（9%）。
该研究发现，随着压力的增加，情感支持会减少——也就是说，变量之间并没有成比例的增加。个人感到焦虑和不知所措，并且没有什么可以缓解这种状态，例如投资技术。该过程中没有敏捷性或学习，只是专注于实现目标。
研究表明，这些负面经历不仅会削弱领导者之间的信任，还会对中层专业人员造成无法弥补的损害。另一个要点是，承担其他变革的意愿和兴趣消失了。
事实上，无数的研究和实例证明，尽管变化无穷，但不幸的是，很少有人经历过成功的变革举措。
人们是否因变化而不知所措？
根据Change First 开展的一项研究，人们确实对变化感到不知所措。确切地说，超过 70% 的受访者认为他们自己的组织面临着太多变化，并且缺乏以可持续的方式交付关键业务项目的重点和能力。
员工面临的如此多的变化（以及不成功的改变！）导致了一个结果：倦怠！
根据盖洛普的一项调查，76%（四分之三的员工）的人至少在某为什么品牌内容对家政服 些时候感到工作倦怠。这一统计数据凸显了目前绝大多数员工都面临严重的工作压力和倦怠感。
高倦怠率会损害个人有效接收、处理和应对组织内部沟通的变化的能力。
所有这些数据都强调了适应变革沟通策略的重要性，特别是在处理已经面临高度疲劳和压力的员工时。
此外，数据证实，领导者在推动组织变革的同时，需要对受影响的员工更加同情和理解。
那么出路何在？又该如何应对变化？
正如本文开头所述，在我们谈论我们的“退出”——即如何处理这些问题——之前，我们最初的建议是营造一种变革需要的紧迫感。毕竟，没有人，绝对没有人，想要改变。
什么是掌握变革模型？
掌握变革模型的原始思想包含在两本书中：《工业民主：南斯拉夫风格》（1971年）和《自我管理：民主的新维度》（1975年），其中阿迪兹博士重点关注工人参与决策，以此实现社会民主化，促进经济增长并改善生活质量。
这个模型背后的主要思想是，无论是否处于管理职位，我们都需 instagram 用户数据 要学会倾听，而不仅仅是提供指导。因此，我们必须在组织中鼓励一种开放的沟通文化，并教会人们表达不同意见但不要表现出不愉快。
这一切都是为了让我们在决策过程中更加民主。然而，一旦作出决定，就别再说什么了！一旦每个人都清楚了自己的职责，就去做吧。
这就是本书所描绘的实施阶段的独裁统治。阿迪泽斯博士甚至为此发明了一个词：democradura，意思是决策上的“民主”，执行上的“独裁”。
接受并使用掌握变革模型
从初创公司到财富 50 强企业，各种各样的公司，甚至世界各国的总理和高级官员都在使用这一模型。
阿迪泽斯博士已经用 40 种语言出版了 26 本书，并将他的模型应用于公共和私营部门的客户，他的研究所被《领导力卓越杂志》评为美国前十名之一。
为了理解变化以及如何在组织和生活中进行变化，我们将使用阿迪兹博士模型中的一些主要思想，这些思想包含在他的书的第一章中。
我们首先要改变对“管理”的理解。这对于改变我们应对日常生活中变化的方式至关重要，无论是个人生活还是职业生活。
管理是什么意思？
尽管这看上去像是一个简单的答案，但事实并非如此。发生这种情况的原因很简单：人们没有意识到美国商学院所宣传和教授的这一流程具有普遍性。
此外， “管理”也没有字面翻译。事实上，像指导、领导或管理这样的词语经常被用来替代。
但是，管理的同义词有哪些？
在快速的词典搜索中，我发现以下词语是管理的同义词：监督、治理、指挥、管理、领导、命令、控制、协调、指导、管理、指导、治理、监管。
然而，有趣的是，我没有找到像领导或激励这样的词。然而，这是有原因的：上面提到的所有话语都是单向的过程。管理者告诉被管理者该做什么，对吗？
这就是为什么我们说经理是部门主管、主管（顶视图）。现在，如果我们假设他是优越的，那么任何低于他的都只能是低劣的。
但管理就是操纵吗？
不幸的是，大多数组织中管理流程的教学和实践方式最终都非常接近于操纵。即使我们使用“激励”或“领导”这样的同义词，它们也无法挽救管理过程明显的等级制、单向性的含义。
毕竟，当某人（经理）领导和激励时，假设他知道自己想要什么，因此，他面临的最大挑战是找到一种方法来领导和激励他的团队做他想做的事情。正如我所说，这个过程非常接近我们所理解的操纵。
管理，功能性的视野！
要理解管理的作用，并且有适用于所有情况的普遍理解，无论我们管理的是自己、家庭、公司、非政府组织还是社会，我们首先需要了解为什么需要管理！
嗯，我们都同意变化是永恒的。这是自古以来就一直在发生的事情，并将永远持续下去。世界正在发生物质、社会和经济方面的变化。你和我此刻正在改变。